五条欧洲的世界之最(称霸欧洲，遍布全球，佛山

本文源自周其仁10月11日在2019佛山企业大会上作了主旨演讲。

作者周其仁 北京大学国家发展研究院教授

编辑李黎阳

来源一针video

小村镇里的大企业

很多大公司出在小地方。佛山的很多企业都在小镇上，比如世界五百强美的也是在小镇上，它们都有着草根基础。这样来看，全世界可能有一些共通的规律。

我们的第一站是德国的斯图加特。不过，我们不是去旅游，而是看一家公司。

这是一家村办企业，也没有什么很特别，做的产品也并不是多厉害，就是卫浴的淋浴器、水龙头。这家企业叫汉斯格雅，总规模也只是一年10亿欧元，约为80亿元人民币。看他们的销售业绩仿佛是在看一张世界地图，他们在“打”全球市场，总销售额的77%来自于全球其他国家。

这个现象我们也在之后的调研中重复看到，也一直在讨论，试图去了解其背后品质革命的意义。

在荷兰，我们去了一个很小的城市——埃因霍温，号称荷兰第五大城市，这个地方出了一群企业，其中有一家有名的大家都知道，就是飞利浦。

荷兰代尔夫特镇还出了一家瓷器公司，叫做皇家代尔夫特。也是做全球生意。这是一个很小的公司，在全世界其实也没卖出去多少产品，还是在全球销售。大家看它的策略与战略，美国、欧洲、中国等，都是销售对象。60名员工，做出了600万欧元的生意额。

荷兰这么小的一个地方，4.2万平方公里，比佛山大不了多少。除了美国，第二大农产品出口国是荷兰，欧洲主要国家都是购买他们的产品。这样一个小国家，五百强公司有好多个，人均来看，算是全世界五百强企业最多的国家，有很多著名的品牌。

好东西全世界都需要

这些现象让我们进一步讨论，有什么东西是中国的企业家要把自己“摆进去”，并从反差中学习的？

我们有了两点内容要和大家分享。

第一，因为国家小，国内市场很小，他们一开始就必须往外看。而中国刚好相反，国内市场很大，眼光和注意力都放到国内了，一讲行业情况就是国内的行业情况，很少有讲全球怎么样的。

第二，中国文化悠久，让我们产生一个想法，很多我们喜欢的东西别人欣赏不来。其实好东西是给全人类造的。很多优秀的小国家、小公司后来之所以变得那么大、那么强，起因就是他们开始的想法不一样。好的产品不仅是丹麦人需要，不仅是荷兰人需要，而是全世界的人需要。

飞利浦当年也是在非常小的一个地方，属于农业地区，因为成本低。来到飞利浦的博物馆一看，第一个标题写的就是“点亮全世界”，电灯泡仅仅是荷兰人觉得它好吗？那时候发明灯泡还不久，飞利浦就已经成为第三大生产商。追根溯源，是他们的世界观好的产品是给人类造的。

刚刚谈的是为人类服务的消费品，而2B端是德国的拿手好戏。

汉臣是德国做液压缸的企业，现在大概是2200万欧元的收入，已经做了三代。他们一个气缸可以用40年不坏、不渗漏。所以德国汽车工业强，强的后头有很多强的零部件供应链提供支持。没有这个能力，一家公司是强不起来的。

汉臣直接出口的比例占40%，卖到23个国家。在中国也卖到了武汉，万达的游乐场就要用这个液压器。汉臣说一定要找好客户，让好客户把他们带到全世界去。当天晚上我们企业家的经验就是，要挑好客户，给他供货，他到全世界打，你就跟着他全世界打。如果要做到这一点，你眼中、心中的格局非常重要。

这个事情我们可能要从一个更广的角度来想。小地方出好公司，条件就是“心”要非常大。好产品不仅只有我们这个圈子里才会享受，好产品全人类都需要，这个观念要突破。

你喜欢的东西，别人也可能喜欢，这种态度就是一个根本性的翻转。你过去穷，所有消费的东西就很难引起别人的注意。近代落伍了，解放的时候中国人的平均寿命30多岁，你吃的喝的怎么会引起别人注意呢？今天条件不同了。

什么是质量？

我们在德国请了马丁·门拉特讲课，他是学徒出身。德国是双元教育系统学徒，技校，工厂，工程师，然后可以再到大学进修。我们请他讲的是德国的产品怎么从牌子被英国看不起，到蜕变成公认质量好的“德国制造”。

他在谈到中国的时候，提了一个问题“你们的中国制造量最大、门类最多，为什么中国的消费者还在国外买这么多东西？”他引用了一项调查结论，其中有四个原因，第一个原因是最多人赞同的，即90%的中国消费者出境买东西是因为国内的东西质量不够好。

那什么叫质量好呢？马丁说，质量很难定义。

这句话是来自公认产品质量好的国家的人，是一位实践出身的学者讲的话。他说，质量有客观和主观两个方面，可测量的部分是客观部分，主观部分则包括了文化、背景、理念，要让人满意。那什么叫满意？满意有关于期望和实际，因为每个人的期望每个时段都在变化，满意或不满意都是主观的。而品牌就要和这些东西打交道，但我们要把客观部分做好。能测的测清楚，能查的查清楚，指标合格，达到行业标准，达到国家标准。

什么是质量？质量的定义是什么？质量就是符合要求。

质量，做对了不花钱，做错了才要花大笔的钱。成了废品，然后查废品、处理废品、改生产线，这一系列过程要占据总成本的15～20%。一开始把质量做对，省了这笔钱，就成为了利润。，质量好就会产生溢价。人们愿意比市场更高的价格来买，买完还高兴，因为质量好。这个对陷入价格战的中国企业来说非常重要。没有溢价，你怎么打品质升级的仗。

质量要有定位

接下来，我要谈谈定位。

定位之父杰克·特劳特原来是GE广告部的主管。他讲出一番道理，就是定位理论。

在同质化时代，竞争和过去不同了，供应商越来越多了。这叫做me-too市场，哪个产品不出来一千个供应商，行当的集中度都很低。所以只有一条路价格战。打再多的广告，可是消费者一天会看多少广告，又能记住多少广告。要怎么进入消费者的脑子？

把质量问题和定位结合起来，质量也要定位。定不好位，所有的努力都没有收成。

可口可乐，1927年进入中国，那时它在美国已经是很有名的公司了。老外找中国人，把品牌名字翻译成“蝌蝌啃蜡”，没有人听得懂，味道也好像怪怪的，一败涂地。后来，一位留英学者起的“可口可乐”给了它新的定义，美味加上快乐。到了1948年，中国成了美国以外的最大市场。

中国经济好了以后，全世界对中国人吃什么、穿什么、喝什么开始有兴趣了。今天，方方面面都在变化，我们能不能主动利用这个变化？让很多产品打入世界。

市场很庞杂，有高端、中端和低端。质量过关是指每个档次，质量都要符合要求。不是说每个酒店都要改成五星级的，一星酒店就要有一星级的标准。这就是企业家的责任，把产品清清楚楚地定位出来。这个定位和特劳特讲的定位有内在联系。你为谁选的质量？你对他多了解？你的质量能进入他的薪资结构吗？

中国人的收入，虽然和过去的自己比提升了很多，但和全球平均水平比，还是中等偏下的。我们只是总量大，具体到每个消费者买什么东西，不是所有人都是财务自由的，大部分家庭还是要算一算账的。

特劳特的一部著作叫《重新定位》，定位完了不算完，因为市场消费者大家的期望值都在变化。重新定位，重新提一种要求，重新做到符合要求，这是所谓的“品质革命”。

毛利太低，打品质战是打不起、打不了。如果公司的毛利太低，想到的东西就都没办法做。如果价格战打到毛利非常薄，很多公司都会有心无力。华为为什么厉害？为什么能招揽天下最厉害的人？因为他是高毛利的行业。

攻打一座城市，选哪座城市很重要城里有财富才能打，如果利润很薄，要拿什么鼓舞将士。同样的钱，在不在战士身上花很重要，另一方面，，战略定位，选择到哪里作战也很重要。

星邦重工先打高端市场，先卖到日本。因为日本这么挑剔，对品质几乎病态，打进日本市场，谈何容易？日本能接受，省了你多少广告词。有的时候先升维，然后你就很容易进入到更广大的国家和地区的不同薪资结构的消费者中去。

从质量到品质

品质是什么意思？“品”是三个口，得人家说你好。不单单是高质量，高质量还得是人家看见你的高质量，认同你的高质量，承认你的高质量。

美国的国家公园里有4个巨石刻的总统像。凯驰是一家发明高水压清洁机的公司，这家公司的工程师带着团队去做清洗，是免费的，叫文化支持项目。他们这几年一直在做，选的都是全世界的名胜。

广告是很重要，可是广告打到大家都看不进去了，那个广告还能打吗？有的时候我们说真的是只看对手，不看顾客，这是犯大忌。你要弄清楚竞争，要竞争什么？竞争客户的注意力、竞争客户的满意度。我们经常打偏了，你打广告我也打广告，你降价我也降价。

想想看，这家企业把美国总统像给洗干净了，美国市场、美国消费者、美国公众一定会联想的。我的问题是，洗一个总统像就不错了，怎么到处洗上瘾了？他们一共做了90项的文化支持项目，因为到处打市场。他们在全世界开的公司数量，进入国家的数量，不断在增加。

全球化是企业提升品质的一条现成路径

“市场打大”有两个含义。

第一个含义就是中国企业家要开始把全球消费者装在心中，最简单的算数，70亿大于14亿，中国是很大，有更大的市场，这是一个含义。

第二个含义更重要，不把市场拉开了打，不利用不同层次去打，“品质革命”是很难做到的。因为，你的品质一提升，如果人们不熟悉，购买力就会撑不起你做品质的生意。

有的时候不要仅仅在熟悉的领域里头打，要到一些难打的地方打。打完以后，就会倒逼你的发展。

华为很早就提出迈向国际化，任正非为什么一定要打出口市场？它对提升品质有重要的意义。任正非说，发现了问题，解决了才能走。的回报是什么？“走出去”了。华为是先在高端市场站住脚，回头再在国内开发3G、4G，才开始打回来的。

这个对我们的公司有启发作用。跨国作战不是赶时髦，更重要的是对我们提升品质是一条非常现成的路径。难度非常大，文化、语言、管理能力，要过一道一道的坎。

中国市场是很大，外面还有更大的天地，我们还有很多好的产品，无论是我们原创，还是别人原创，都有条件把它做好，做到全世界。中国和美国的五百强公司数量相当，中国这些五百强公司的销售额中，平均20%来自国外市场。

中国大型公司很多，都是在国内挣钱的，如果都上全世界去“打仗”，我认为对于品质提升有格外重要的意义。

阿斯麦是全世界最厉害的公司之一，当年从飞利浦分化出来。他们在快要倒闭的情况下杀出了重围，凭借光学、材料、芯片、机器，在世界舞台上杀出来了。

凭什么荷兰会杀出这个产品来？他们介绍说，自己的开放路线跟别人不同。采取开放创新，公司内部的研发人员1万人，合作委托的研发人员8万人。我们中国企业采取的是供应链，他采取开放链，你有什么难题，这个细节找这个人，另一个细节找那个人。谁出钱就支持谁的所有权。，你委托我开发，开发不成你也得付钱，开发成了是你的，我绝对不把这个东西给第二家。

到了那以后，我才理解为什么任正非说要开放创新，因为只凭公司的开发人员，他们的思想、进步、知识跟不上这个市场和科学的变化。

要成为登顶品质革命的大本营

这就引出我一个要和大家交流的观点。真正要打“品质革命”之仗，各公司如果不连片、不成气候，是不行的。

张少先博士，毕业于荷兰埃芬霍温理工大学，他毕业以后进入了阿斯麦，他发现，我们可以利用这个开放式的创新环境。因为国内有市场，有技术难题解决不了，我们的视野就要放到全球，用全球的资源打仗。不仅卖到全球去，而且用全球最好的资源来推进我们的“品质革命”。

张少先讲，这个模式怎么形成的？就是飞利浦公司带出来的。

飞利浦公司当年有三个“飞利浦”，哥哥飞利浦是科学狂，做生意不行，开始研发灯泡，灯泡搞出来了，市场却一塌糊涂，但小弟是商业天才，老爸是银行家。三个“飞利浦”合作成就了飞利浦的故事。

他们的基因就是鼓励创新，鼓励你出去干。飞利浦是非常宽厚的一个老板，离开他不代表背叛他，出去创业前景更好，他就鼓励大家出去创业。结果就形成这样一个类似于孵化器的模式。整个荷兰三分之一的研发基金差不多都用在这个小地方，形成热土，形成产业。

我这次出访得到最大的收获共有五条。

第一，小地方的普通人，能在全球的舞台上创大业。我们看这些强国的大公司，早年都是从农业文明一步一步地打上来的，我们佛山有这样好的历史传承，完全有可能、有机会。

第二，造出好产品，供应全人类。不要窄，要增加自信，相信别人也会欣赏我们。人类还是有很多共通的地方，茶叶“出去”了，针灸“出去”了。特别是我们这40年的改革开放奠定了基础，很多产品不是我们的原创，我们也可把它做得最好。再加上我们的原创，中国在很多领域的成就都可以让世界不同薪资结构的人增加对中国的兴趣，增加对中国的感知。

第三，一定要换位思考，让客户感知到我们的产品更好、更精、更专、更特别。

第四，要持之以恒登台阶，爬上坡，攀高峰。

第五，政府、企业、工商联、行业协会，老一代、青年一代要共同努力，把佛山建成一个品质革命登顶的大本营。